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在企業(yè)管理中，KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是很重要的，因?yàn)镵PI指標(biāo)可以幫助企業(yè)了解實(shí)際情況并進(jìn)行科學(xué)決策。而建立KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，則是實(shí)現(xiàn)KPI管理體系的重要一步，從而更好地達(dá)到管理目標(biāo)。但是，KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)還是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的過(guò)程。下面，就從以下幾個(gè)方面，探討如何高效完成KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)。
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一、明確目標(biāo)
目標(biāo)明確是進(jìn)行任何計(jì)劃前必要的步驟。在KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)中，這一點(diǎn)也是不可忽視的。在確定需要建立KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)，首先需要明確的是建立數(shù)據(jù)庫(kù)的目的：到底是為了全面了解企業(yè)過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，還是為了更好地探討未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向？還是為了進(jìn)行一些對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的調(diào)整和改進(jìn)？
二、合理規(guī)劃數(shù)據(jù)來(lái)源
需要規(guī)劃哪些指標(biāo)需要納入數(shù)據(jù)庫(kù)中。不同的企業(yè)，對(duì)于不同類型的指標(biāo)，數(shù)據(jù)來(lái)源也會(huì)有所不同。例如，某些指標(biāo)是從內(nèi)部系統(tǒng)中自動(dòng)生成的，而某些指標(biāo)需要從外部獲取。因此，在規(guī)劃數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)來(lái)源時(shí)，需要從數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、即時(shí)性、數(shù)據(jù)格式等多方面考慮。
三、明確指標(biāo)分類
KPI指標(biāo)多種多樣，按照不同的角度和含義可分為多種指標(biāo)類型。在數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)過(guò)程中，需要將這些指標(biāo)進(jìn)行分類，明確其類型及作用。分類可以采用多種方式，例如維度分類、功能分類等。明確分類可以減輕數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的負(fù)擔(dān)，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準(zhǔn)確性。
四、建設(shè)合適的數(shù)據(jù)模型
在KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)中，選擇合適的數(shù)據(jù)模型很重要。不同業(yè)務(wù)模式、不同行業(yè)特點(diǎn)、不同指標(biāo)類型，數(shù)據(jù)模型也不盡相同。比如，在生產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)該考慮使用稠密矩陣模型，以處理大批量數(shù)據(jù)；而在某些金融公司，借助日歷表來(lái)處理交易金額是比較適合的。
此外，在設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)模型時(shí)，還應(yīng)該充分考慮數(shù)據(jù)的安全性及用戶的權(quán)限管理。某些敏感數(shù)據(jù)，因?yàn)樯婕吧虡I(yè)機(jī)密，有必要特別處理，禁止未經(jīng)授權(quán)的人員進(jìn)行查詢。
五、數(shù)據(jù)采集和處理
在KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)中，數(shù)據(jù)采集和處理也是一項(xiàng)非常重要的工作。與建設(shè)合適的數(shù)據(jù)模型一樣，在數(shù)據(jù)采集和處理時(shí)，需要充分考慮數(shù)據(jù)的即時(shí)性和準(zhǔn)確性。合理利用數(shù)據(jù)的技術(shù)工具、建立系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管控機(jī)制，研究數(shù)據(jù)的處理方法和處理流程，不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)處理的效率，也是KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)中的關(guān)鍵因素。
六、數(shù)據(jù)展示
KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)完成后，如何將數(shù)據(jù)豐富有序地展示出來(lái)，也是很重要的。一般采用數(shù)據(jù)可視化工具展示，這種方式使整個(gè)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)直觀，這樣管理人員可以更容易地了解數(shù)據(jù)，并作出正確的決策。常用的數(shù)據(jù)可視化工具包括數(shù)據(jù)儀表板、圖表、報(bào)告等。
KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，需要在數(shù)據(jù)來(lái)源、指標(biāo)分類、數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)采集和處理、數(shù)據(jù)整合和展示方面做出全面而系統(tǒng)的考慮，只有如此，才能高效地完成KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)，并真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
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數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，主要是考核各種數(shù)據(jù)輸出報(bào)表的數(shù)量、報(bào)表輸出的準(zhǔn)確率、報(bào)表匯總輸出的時(shí)間；因?yàn)閿?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)是各種數(shù)據(jù)需求的支持方和完成方，所以要注重產(chǎn)出的效率和數(shù)量。數(shù)據(jù)分析方面，主要結(jié)合兩個(gè)方面，一個(gè)是數(shù)據(jù)報(bào)告姿橋高產(chǎn)出的數(shù)量，另外是數(shù)據(jù)分析決策的收益（消明例如數(shù)據(jù)分析跟進(jìn)一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)跡尺品一年間收入增加了200%；或者根據(jù)數(shù)據(jù)分析作出的產(chǎn)品改進(jìn)，導(dǎo)致ARPU增加了30%）。
績(jī)效管理原則之笑畢一：實(shí)事求是，一切以事實(shí)來(lái)反映，以數(shù)據(jù)來(lái)衡量。 KPI就是企業(yè)衡量的工具！ KPI的概念 KPI（Key Performance Indicator）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI是各級(jí)管理者有效實(shí)施管理的工具管理控制平臺(tái) KPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心、各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。 KPI的作用 70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自下而御升扮上實(shí)現(xiàn)自上而下分解職位KPI KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)公司KRA/KPI 責(zé)任中心KPI 部門KPI 員工目標(biāo)職位KPI KPI與目標(biāo)的關(guān)系 KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。用指標(biāo)化的語(yǔ)言描述： 2023年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到5個(gè)月 2023年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到85％設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、計(jì)劃完成率、ECR數(shù)量 程度：5個(gè)月、85％、50％ 時(shí)間：2023年 KPI使績(jī)效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實(shí)績(jī)效管理高效沒(méi)有形成合力戰(zhàn)略目標(biāo)目 錄 KPI的概念 KPI設(shè)計(jì)的工具 -平衡計(jì)分卡 KPI的設(shè)計(jì)平衡記分卡提出的背景單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在的缺陷只反映過(guò)去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反映出了結(jié)果，并沒(méi)有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素 偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無(wú)力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代更為重要的是：不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能平衡記分卡 概述與定義平衡計(jì)分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分卡方法是通鎮(zhèn)灶過(guò)分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的操作流程
確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下： （一）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。
（二）分解出部門級(jí)KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
（三）分解出個(gè)人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門治理者的績(jī)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。
（四）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。
（五）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以配鍵裂解釋被評(píng)估者80%以上的工作目亮纖標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。培閉在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
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