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“誰也無法改變現(xiàn)狀，唯有無數(shù)程序員血灑大地，才能使項目重建天日?！边@一點也不夸張，軟件項目做爛了就是個坑，參與者也不過是填坑的。就像是在魔獸世界戰(zhàn)場遇到國家隊一樣，你贏也贏不了，出也出不去。
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一 坑有多深？
當我們進入一個項目時，通過不斷觀察我們可以發(fā)現(xiàn)我們的項目到底是不是一個坑。造坑的項目，往往具有某些“臭味”，以下是我的一些認識，這些“臭味”即是項目健康狀態(tài)不佳的明顯標志：
◆ 編碼規(guī)范形同廢紙，代碼質量低下 每個項目都有編碼規(guī)范，但真正嚴格實施卻是另一回事。太多的項目把編碼規(guī)范作為形式的存在，沒人在乎讓開發(fā)人員寫出“人能讀懂的程序”，注釋和命名也成了開發(fā)人員的隨心所欲。project上永遠只有開發(fā)任務，而幾乎找不到單元測試的時間和代碼審查的時間。在高壓進度之下的項目，顯得如此山寨。當我們還在抱怨自己工資低的時候，就先看看我們的程序還能稱作OOP嗎。
◆ 缺乏文檔或文檔質量低下 前期文檔很重要，不論是框架的API使用手冊，還是需求或設計文檔，以及各種既定流程的規(guī)范，不同種類的模板及核對表，等等這些文檔，對于項目來說都是非常重要的資源。而往往有些項目，這類文檔就是交由非軟件行業(yè)的人員來編寫，或者前期根本不打算在文檔上浪費時間。這就導致了，缺少相關文檔或文檔質量低下，在軟件構建過程中，開發(fā)者和團隊，不得不為這種“表面工程”的產(chǎn)物而糾結。甚至會退回到前期準備工作，完成所需的文檔。有些文檔可以在后期補，但有些必須在前期進行準備，以保住團隊降低風險，減少缺陷引人的幾率并提高編碼質量，如果前期這類文檔沒有做好，那么就會像考前不復習一樣，自食惡果。
◆ 無盡的需求變更，永遠追不上的進度 這是最常見也是最可怕的，因為無論怎樣，我們都無法完成它?？蛻艨赡苷J為改個程序，就像改個Excel一樣簡單省事，甚至會使用可動用的一切權利和資源來推行變更。好吧，我承認這樣的客戶我遇到過很多。當我向客戶解釋過變更的代價并提供備選方案后，也就只能等待客戶的選擇了，這多少有些運數(shù)的成分，但也是無奈之舉。
◆ 僅僅靠加班應對進度落后 進度落后并不可怕，可怕的是僅靠加班來追趕進度。這是問題的關鍵，長時間的趕工仍然無法趕上進度，這只意味著項目有某種更深層次的問題，已經(jīng)不是單開趕工可以解決的了。留意那些長時間加班的項目，他們往往在管理上存在很大問題，發(fā)現(xiàn)這些問題，在你成為PM時，不要犯類似錯誤。
◆ 溝通無門 如果你在一個“叫天天不應，叫地地不靈”的項目里，那你最好省心吧。項目中溝通很重要，但總有些項目，領導的工作太忙，人就是找不到，發(fā)出去的郵件就是沒人回，遇到問題就是自己扛。在這樣的項目里也有一些好處，比如鍛煉自己的自學能力，以及磨練意志與根性。不過這些，也都是我的自嘲。低效的溝通將導致不必要的返工，這才是我所痛恨之處。我最為惱火的一段經(jīng)歷是，甲方要進行變更，開了一周的會沒人通知我，我的小組在這一周里完成了原計劃的數(shù)個需求并進入到測試階段， 但這些需求均被砍掉 。本來只有甲方告知是可以調整進度開發(fā)其它模塊的，但最終演變?yōu)橘Y源的浪費?？梢?，溝通是多么的重要。
◆ 沒人關心質量 因為軟件構建屬于專業(yè)領域，客戶并不具備相應領域的知識，由于這種信息不對稱，助長了軟件的質量低下。我們開發(fā)的軟件可以是“低等級高質量”的，但不能夠是“高等級低質量”的。但是，太多的項目不在注重編碼質量，這與軟件構建的復雜度有關，也與整個行業(yè)的風氣有關。但不管何種原因，提高代碼質量仍然應該作為團隊的努力方向。團隊應該獎勵那些，編寫高質量代碼的程序員。如果你的團隊獎勵的是那些，“BUG殺手”（每天修改上百個BUG），而冷落那些缺陷檢出數(shù)量很低的程序員，那么，你的PM是個不懂技術的，至少我本人認為，任何有技術背景的PM都應該獎勵那些正在保持職業(yè)操守，認真對待需求，保證代碼質量的程序員。他們?yōu)轫椖扛冻隽烁?，更多的異常處理?更多的測試調試，更多的檢查，更多的重構，雖然他們的進度并不快，但他們引人的缺陷數(shù)量很少。每個做過開發(fā)的人都會在質量和進度上做出取舍，而我敬佩那些選擇質量程序員，因為他們才是真正拿開發(fā)當事業(yè)的人。在此，向所有努力提高代碼質量的程序員致敬！
◆ 沒人為缺陷買單 沒人為自己的成果負責。需求產(chǎn)出了低質量的文檔，設計沒有進行充分的迭代，開發(fā)可以怎么簡單怎么寫，測試可以隨意測測，沒人為自己的成果中的缺陷買單，除了項目經(jīng)理，他為項目承擔唯一責任。當項目組所有人員都在混時，就是在給自己挖坑。這種缺陷的堆積，會像放射性元素在食物鏈中的堆積一樣，早晚項目會因此而崩潰。
◆ 過高的離職率 這個是最明顯的“臭味”，這說明我們的同行已經(jīng)在這里無法忍受了。它所帶來的惡略影響不光體現(xiàn)在可用資源的減少，還體現(xiàn)在對成員士氣的極大影響。如果不及時改善，這將是一個非常惡性的循環(huán)，當往一個進度落后的項目中添加資源只會使進度進一步落后，而非正離職導致必須補充新的資源，資源從入職到培訓都會對對團隊產(chǎn)生震蕩，并降低現(xiàn)行團隊的生產(chǎn)力。一個頻繁處于形成階段的團隊，很難要求其有什么凝聚力，團隊問題將會凸顯，尤其是在溝通上，在項目忙的時候很少能照顧到新人?；ㄙM在對新人進行培訓，和與其溝通上的時間，很可能得不償失。
◆ 團隊中的不良情緒 不同團隊開始扎堆并相互敵視，例如開發(fā)組認為設計組是一幫搞業(yè)務的白癡，根本不懂編程；測試組認為開發(fā)組的人就是垃圾，BUG提交了多少便還是無法關閉；PM開始抱怨，自己的成員不配合；成員開始抱怨，PM是個純管理沒資格指揮內行做事。等等，諸如此類的怨念會在團隊中積累，并以某個導火索為契機爆發(fā)。面對現(xiàn)實吧，至少，我遠沒有自己想象的那樣高尚。我承認我曾經(jīng)會和別的程序員說：“你看XX他們寫的代碼...什么呀...”，這樣的話。在過去我也吐槽過別人代碼，這種做法是錯誤的，我為此表示歉意?，F(xiàn)在，如果有必要，我會說代碼有缺陷，但絕不會說他的代碼不好。我希望，我們能彼此尊重。對于技術人來說，不尊重他的成果就是不尊重他的人，所以我還是建議PM在管理工作中，多用“缺陷”，少用“不行”、“不對”。但是，項目中也總是有些人，靠鄙視別人的成果來彰顯自己的實力。這些人，有，但很少。至少我遇到的很少，遇到過幾個，讓他們的話語成為你學習的動力吧。我曾經(jīng)被人諷刺UI做的太丑，之后我學會了SL和FLEX；被人鄙視基礎太差，之后開始閱讀《CLR Via C#》；我朋友被人嘲笑過數(shù)據(jù)庫設計，現(xiàn)在人家也開始買書深造。團隊中就是這樣，我們無法管住別人的嘴，但我們可以管住自己的。少說多聽，一鳴驚人，乃上上之策。不要受情緒的影響，保持一個平靜的心。
◆ 沒有項目或階段的后評價 不對項目的階段進行后評價，也意味著沒人在乎你到底干了些什么，所有人都只是進度是否完成，而沒有對完成的好壞進行評價。這也意味了，僅靠做好你的工作，你是無法得到領導的重視的。最終只有那些加班時間最長的程序員被領導認可。而能力強，口碑好的成員也只能在團隊和客戶中間留下傳說。
二 誰在造坑？
軟件項目涉眾眾多，造坑的多為項目實施團隊內部，而究其原因也是多方面的，但是始終離不了項目的四個維度——時間、范圍、成本、質量。很多時候客戶并不具備軟件項目的實施經(jīng)驗，而實施團隊為了迎合客戶意愿，也會多多少少的在這四了維度上做文章。資源、時間不足，輕質量重功能，往往成為造坑的契機。所以，不用懷疑，造坑的往往是我們自己。很難理解，真正挖出大坑的人，最后也是填坑的人。一個人很容易被外部事務所左右，就如“同假的多了，真的到成假的了一樣”，多數(shù)人不愿意在一個新環(huán)境中表現(xiàn)得特立獨行。但也有老的程序員對我說過：“當別人做錯了，你就不要跟著去做！”所以，我認為工作就是工作，不需要我們在其中融合多少興趣，也不要求我們有過多的付出，但對于工作的成果則要求我們認真的對待。俗話說：“拿多少錢，辦多少事！”如果多少有些團隊意識，能夠對自己的工作負責，那至少在意識上，我們能給自己少造些坑。
三 如何免坑？
（一） 清除盲區(qū)
以下觀點，僅是我對軟件項目中一些錯誤認識的歸納：
◆ 寫出能用的程序就行啦！ 我們應該首先清楚我們做的是什么，一個成熟的團隊產(chǎn)出的可交付成果應該包括軟件編程產(chǎn)品，相關文檔，項目實施過程中的經(jīng)驗教訓已經(jīng)其它一些非形式的成果（培訓）。這里，我們必須清楚的認識到，我們所開發(fā)是是編程產(chǎn)品，而不是我們個人的技術實踐或大學的畢設。對于編程產(chǎn)品，我們必須認識到，其是產(chǎn)品級別的，必須保證質量，必須提高用戶體驗，必須考慮系統(tǒng)的諸多特性或維度。這一過程遠比我們自己寫個程序要復雜的多。設計需要不斷地進行迭代；開發(fā)人員需要遵守嚴苛的規(guī)范，編寫大量的注釋和大量的異常處理；測試人員需要不斷地進行各種重復測試，但是正是這種全局的規(guī)范，全體團隊的不懈努力，才保證了我們的編程產(chǎn)物可以稱之為產(chǎn)品。所以，一定要明確，我們要完成的是一個產(chǎn)品，而不是一個畢業(yè)設計，它不是一個人的技術實踐，而是整個團隊傾注精力去完成的最佳成果。我們可以輕松的實現(xiàn)客戶的某些需求，但需求背后的某些東西，需要我們認真對待，比如安全性和性能等。實現(xiàn)功能的程序誰都會寫，而寫出高質量的程序的才是真正的藝術。
◆ 盡快開始編碼吧 ！ 軟件構件是一個精心設計的過程，其前期準備十分重要。在后期修復缺陷的成本要遠遠高于前期。因此，在項目執(zhí)行前，前期的規(guī)化十分必要。在前期每發(fā)現(xiàn)一個缺陷，都會為后期節(jié)省大量的成本。
◆ 需求怎么變了！ 沒有不變的需求。
◆ 進度落后了就招人唄！ 這是種典型的錯誤認識，《人月神話》中已經(jīng)說明的很清楚了——往一個進度落后的項目中注入資源，只會使進度進一步落后。雖然，這本著作成為PM必讀之作，其思想也被業(yè)界所廣泛認可，但是，還是會有很多管理者單純的認為，通過注入資源能解決問題。對于這些人，只能讓實踐來檢驗真理了。
◆ 軟件質量保證是測試的工作！這是一種逃避責任的說辭。如果把代碼質量比喻為減肥，那么測試無疑是一個磅秤，減肥工作還是要有開發(fā)人員來完成。所以，不要將代碼質量都寄希望于測試工作上。即使是大規(guī)模的用戶測試，其錯誤檢出率也不足五成。而真正挑起代碼質量重擔的是代碼審查。
◆ 程序員你8小時就寫了這么點代碼？ 讓開發(fā)人員將全部時間都花在編碼上是不可能的。開發(fā)人員需要時間預讀文檔，需要與相關干系人進行溝通，需要花時間來搜索資源。此外，可能還需要編寫文檔，參加會議，培訓以及處理個人事務等等。這些時間都會無情的奪走編碼的時間。程序員大約有近似20%的時間甚至更多會用在與編碼無關的事情上（不算上班或聊QQ），所以不要錯誤的以為每個程序員每天能寫8小時的程序。
◆ 你今天寫了這么多行代碼真有效率！ 編碼不是在掃地，比誰掃的面積大。不能單純用行數(shù)來評價開發(fā)人員的工作量。評判的標準應該結合模塊的復雜度，編碼的缺陷檢出量以及最終交付時可用代碼的比例（實踐表明，我們報廢了大量的無用代碼）。
◆ 他今天把自己100多個BUG都改了，我們得在組里表揚下他！ 在我看來這樣的領導不跟也罷，這就是讓人相當無語的行為。好的開發(fā)者在提交測試前，覺得會對自己的代碼進行走查和調試，甚至使用單元測試工具，因此其代碼的缺陷檢出量很小。這樣的程序員，才值得被表揚。而那個一天改了自己100多個BUG的人，作為管理者應該想想，流程哪里錯了，需要進行改進。
◆ 設計我來定，開發(fā)你閉嘴！ 這樣的例子也不少，這種做法有一種聽起來非常合理的理由——保證項目架構的概念完整性。其解釋為，如果將設計人員從開發(fā)人員剝離，那么就可以將架構的概念完整性統(tǒng)一，因為設計人員的數(shù)量比開發(fā)人員是數(shù)量要少的多，更容易統(tǒng)一認識。而這樣做的項目組，也默認地認為設計組的技術實力要明顯高于開發(fā)組。他們往往從開發(fā)組中選擇優(yōu)秀的設計人員到設計組，但也會有走眼的時候。其一，硬手沒有被提拔。這時候多半是硬手對設計不滿，并對團隊管理層產(chǎn)生質疑，并想法設法進行溝通。如果處理的好，可能硬手會被重視，如果溝通無門，那之后，可能會充斥著抱怨和不滿，以及人際關系的惡化。有些強硬些的可能會選擇拒絕不合理的設計或更為極端的是離職。走眼的另一種情況是，挑的人干不了設計。這樣往往就是讓他鍛煉，而不是撤換（彼得原理——每個人都會被晉升到他不適合的崗位）。這就郁悶到極點了，設計者將會與相應的數(shù)名開發(fā)人員進行一場曠日持久的暗戰(zhàn)。其中，已經(jīng)不只是個人的抱怨，甚至會演變成成員集體的士氣低落，并最終促成小組的重組。我認為，有必要將開發(fā)人員納入設計活動。應該參考開發(fā)人員的意見，其原因有三：其一，開發(fā)人員對實現(xiàn)相當熟悉，往往發(fā)現(xiàn)設計中的不足；其二，通過授權開發(fā)者參與設計，能讓其感受到認同感，提升其參與項目的欲望，和責任心；其三，讓開發(fā)參與設計，可以對設計人員進行儲備，在需要時作為備選資源使用。
◆ 客戶（領導）說必須完成，我也沒辦法！ 這就是“領導一句話，勞動人民跑斷腿！”這是非常典型的加班借口。軟件構建過程如同耕種，你每次只處理它的一小部分，一點一點的加到整個系統(tǒng)，使系統(tǒng)一點一點的“生長”。這也暗示了，工作應該按部就班，正如春種秋收一樣，各個環(huán)節(jié)有強硬的邏輯存在。所以，我們必須學會對不合理的要求說“不”。這里并不是說要拒絕客戶的需求，而是指應該向客戶說明情況并提出相應的備選方案以供參考。例如通過通過削減范圍來達到按時完工的目的。PM需要向客戶說明情況，并向其提供幾套可行的解決方案，以促成項目向良性發(fā)展。
◆ 我是領導我來排進度！ 工作進度的安排不能是領導的單方?jīng)Q策，而應該參考做了解這項工作的人的意見。
◆ 系統(tǒng)上線了，項目就算結束了！ 只有當可交付成果成功移交，項目進行的相應的收尾工作，項目的經(jīng)驗教訓文檔被總結和歸納，一個項目才算真正意義上的完成。
（二） 參考建議
◆ 做好前期準備 前期準備很重要，如果在開始構建之前認真的地進行適當?shù)臏蕚浠顒?，那么項目會運作的良好。充足的準備防止我們制造一個錯誤的產(chǎn)品。前期工作的好壞，多少會為這個項目的成功和失敗打下基礎。即使進入構建階段，如果我們發(fā)現(xiàn)前期工作做的不好，也完全有理由退回去。前期準備工作和核心目標就是降低風險——一個好的項目規(guī)劃者能夠盡可能早地將主要的風險清除掉，以使項目的大部分工作能夠盡可平穩(wěn)地進行。目前，對后期影響最嚴重的風險是糟糕的需求分析和項目規(guī)劃，因此準備工作就傾向于集中改進需求分析和項目規(guī)劃。
◆ 預先行其事，必先利其器 用軟件武裝團隊提高生產(chǎn)效率，例如：版本控制，錯誤跟蹤，信息發(fā)布，自動發(fā)布，CASE工具，調試工具，測試工具，文檔管理，代碼生成工具等等。
◆ 分析項目類型，在管理和構建之間找尋平衡 商業(yè)系統(tǒng)、使命攸關的系統(tǒng)、性命攸關的系統(tǒng)在整個項目階段具備不同的控制粒度。需要根據(jù)項目的具體類型來確定管理的嚴謹程度，避免“過度控制”或“控制不足”。
◆ 需求必須被凍結 需求必須被凍結，如果需求不能凍結，那么誰來了都沒有用。再強的團隊也無法完成一個無盡的任務。
◆ 變更必須走流程 正確應對變更，變更并不可怕，可怕的是失控的變更。以下建議希望對讀者有所幫助：
在構建期間處理需求變更
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◆ 關于加班 做IT的加班是很正常的，但加班要加的有意義，而且不應該長期加班。必須針對關鍵路徑上的工作進行趕工，而不是做些無法加快整體進度的工作。而且，應當安排調休，而不是支付加班費。其主要原因也是我不贊成加班的原因——疲勞更容易引人缺陷。加班無疑會使人疲勞，每個人都想盡快結束手上的工作后回家休息。在長期疲憊的情況下，人員的工作效率會下降，士氣會低落，非正常離職率增加，最重要的是疲憊的團隊很難保證軟件的質量，缺陷在不知不覺中引人，在后期無疑會為此付出代價。項目的總成本和周期，都會隨著引人缺陷的數(shù)量的增加而倍增，而且發(fā)現(xiàn)的越晚越嚴重。
◆ 做好版本控制和配置管理 版本控制和配置管理是必須有的，即便是再小的項目也不能忽視，必須加以重視，一旦版本混亂，多多少少會對構活動造成影響。所以，平時不要偷懶，管理好每個基線。
◆ 授權的好處 授權好處多多，包括：一，減少管理者工作量；二，對人員有意識地進行鍛煉，培養(yǎng)儲備人才；三，提高人員對項目的參與度，從而提高士氣。
◆ 樂觀管理與悲觀管理 樂觀與悲觀完全取決于人的性格，一般來講多數(shù)傾向于樂觀，應該清楚這兩種性格在項目中的優(yōu)勢與劣勢。我本人傾向于悲觀，可能是性格使然，但悲觀的管理至少不會誤事。樂觀管理的優(yōu)勢在于，很容易營造氣氛，擅長給客戶或領導描繪一個美好的未來。這種作風，前期很舒服，但后期可能要吃苦了。樂觀管理容易出現(xiàn)的問題是對風險的預計不足，不能預留充足的緩沖時間，沒有準備足夠的預防措施。其表現(xiàn)就是，在進行進度計劃時，總是認為今天的問題今天可以解決，已經(jīng)修復的BUG將不會再次出現(xiàn)，用戶需求是最后一次變更，等等諸如此類的樂觀想法會使管理者蒙蔽雙眼，而沒有做足風險應對，其結果就是不管怎么加班就是趕不上進度，因為進度計劃被設計為最順利的情形，而不是現(xiàn)實場景。悲觀管理的好處是，為潛在風險做足了準備。但悲觀管理有一個非常大的缺陷，就是“過度控制”，可以比喻為“疑心病”（小心的都有些病態(tài)了）。其表現(xiàn)是為：按照之前的措施，發(fā)現(xiàn)遺漏了一個問題，那么悲觀管理者會在之前措施基礎上增加新的保障措施，然后又發(fā)現(xiàn)遺漏了一個問題，之后會繼續(xù)追加保障措施。乍看之下沒啥問題，因為是在不斷地進行過程改進，但問題出在保障措施的增長速度過于驚人，稱其為“疑心病”一點也不為過，悲觀管理者容易在很小的地方施加過多的控制，造成人日的浪費，而忽略掉本應該關注的更為重要的問題。不管那種性格的管理，清楚自己的弱點總是好的。
◆ 有效的溝通，不要踢皮球 軟件項目因為其本身的復雜度和涉眾眾多，所以更加需要溝通。溝通問題是所有大型項目都共用的問題，在大多數(shù)團隊中往往也不認為溝通是個問題。但我還是想請讀者認真對待溝通，比如郵件。郵件可以回復的慢，但請回復郵件。當我在一個連發(fā)出的郵件都沒人回復的團隊中工作時，除了無法解決問題，讓我感受到的只有無奈以及冷漠。
◆ 客戶是我們的朋友 把你的客戶當成朋友，客戶是我們做重要的資源之一。在每個客戶背后往往隱藏著更多潛在的客戶。我們必須清楚，客戶作為非專業(yè)人士，其可能并不理解我們的工作，在項目執(zhí)行階段產(chǎn)生摩擦是難免的。但是，這些都不能成為我們遷怒客戶或故意在工作中放水的借口。即便是為了項目能成功收尾，我們也必須維護好與客戶的關系。
◆ 不要超前設計，不要項目鍍金 超前設計和項目鍍金都是不可取的，因為他是在浪費資源。滿足需求以外的東西，不會對你的項目有任何好處，但是卻可能引人缺陷。
總結經(jīng)驗教訓 必須對階段進行經(jīng)驗教訓總結，沒有什么比這些收獲更有價值。這樣文檔就是組織的資產(chǎn)，是以后類似項目的參考和依據(jù)，并在持續(xù)優(yōu)化方面發(fā)揮更為重要的作用。
不要讓會議和文檔拖了團隊的后腿 “當船快要沉的時候，我們需要的是一個發(fā)號施令的領袖，而不是開會。”軟件項目的核心問題是降低復雜度，越是復雜的項目就越需要溝通，但別讓開會拖了我們的后腿。沒有必要的會盡量少開或不開，要常開會，開小會，每次會議就幾個相關干系人碰頭溝通下就可以了，沒有必要擴大為全員參與。冗長的討論應該適時的終止，畢竟會議室上只能做出決策，而解決問題還得在會下。所以我認為應該精簡那些冗長的會議，別然開會成為我們的工作。此外，要時刻謹記客戶最終需要的是可以良好運行的軟件產(chǎn)品而不是華麗的文檔。所以，文檔要恰到好處，寫的再漂亮的文檔沒有完備的系統(tǒng)也不過是廢紙一堆，別丟了西瓜撿芝麻，可以正常工作的軟件才是我們的工作重心。
◆ 核對表的你的好助手 就像飛機工程師在檢查飛機時使用核對表一樣，軟件項目也可以大量使用核對表。核對表可以幫助檢驗文檔的質量，降低缺陷數(shù)量，以及改進項目管理。好的核對表，是你工作中的好助手。
◆ 小范圍的受控好過大范圍的失控 要注意控制的粒度，事無巨細。根據(jù)項目規(guī)模，人員構成，要采用不同的控制粒度。評估可控范圍，并不是控制越廣越好，控制不了就是失控。 對無暇顧及的地方授權別人管理是個可行的做法。 即便是小范圍是受控，也好過大范圍的失控。一個失控的項目，誰也不知道其會走向何方。
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當前題目：軟件項目“免坑”指南
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