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回眸2012，越來越多的能人志士走向了創(chuàng)業(yè)的道路?，F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)熱詞，實(shí)現(xiàn)夢想、創(chuàng)造產(chǎn)品、融資、上市、暴富等誘惑讓很多人都走上了創(chuàng)業(yè)這條道路。但是創(chuàng)業(yè)之路并不都是一帆風(fēng)順，這條路上并不是所有的人都能成功。
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能記住的只不過是鳳毛麟角，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都在沉寂中期待突破。正如魯迅說得那樣，要么在沉默中爆發(fā)，要么在沉默中滅亡。據(jù) 17Startup 統(tǒng)計(jì)，截止12月23日24點(diǎn)，共收錄6491家公司，已關(guān)停的網(wǎng)站數(shù)量達(dá)到643個(gè)，接近十分之一。在這些創(chuàng)業(yè)公司中，既有曾風(fēng)光一時(shí)的公司，也有自誕生以來就無人問津的項(xiàng)目，既有當(dāng)下熱門的電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算，也有已經(jīng)爛大街的卻看不到出路的類型。
其實(shí)，吸取失敗創(chuàng)業(yè)公司的原因要比聽成功的經(jīng)驗(yàn)更受用，那些活生生的案例更讓人警醒。也許你在創(chuàng)業(yè)的過程中，已經(jīng)發(fā)生這樣的事情或者有出現(xiàn)這種狀態(tài)的苗頭。也許有些公司失敗的原因我們已經(jīng)聽了很多次，但是它們還是接二連三的發(fā)生了。
今天我們就為大家盤點(diǎn)2012年的X個(gè)失敗創(chuàng)業(yè)案例。希望大家從中能夠得到一些啟發(fā)，對2013年新確立一個(gè)新的目標(biāo)有所幫助。
失敗原因：盲目夸張，缺乏管理
典型案例：團(tuán)寶網(wǎng)
團(tuán)寶網(wǎng)于2010年3月上線，團(tuán)購業(yè)務(wù)率先開通368座城市，高峰期， 總員工達(dá)2300人，每天提供超過2萬個(gè)團(tuán)購選擇，擁有超過1800萬會(huì)員，月獨(dú)立IP數(shù)億，日獨(dú)立IP過千萬，在百度風(fēng)云榜和Alexa用戶訪問量排名上位列榜首。曾經(jīng)是國內(nèi)最具規(guī)模的團(tuán)購網(wǎng)站，也是國內(nèi)唯一一家實(shí)現(xiàn)2010年度盈利的團(tuán)購網(wǎng)站。我們還記得在北京的寫字樓里，到處是團(tuán)寶網(wǎng)的宣傳廣告，三位代言人頻頻出現(xiàn)在各種地方。在當(dāng)時(shí)沒有人懷疑團(tuán)寶網(wǎng)會(huì)出現(xiàn)大問題。在當(dāng)時(shí)百團(tuán)大戰(zhàn)如火如荼，各家團(tuán)購網(wǎng)站都紛紛聘請代言人，大肆做廣告，以進(jìn)一步擴(kuò)張知名度。
然而，在2012年春節(jié)前夕，卻傳出了團(tuán)寶網(wǎng) CEO 任春雷跑路的消息。團(tuán)寶網(wǎng)全國30家分站絕大多數(shù)均遭裁撤，400多位員工離職但尚未在公司承諾期限（1月20日）內(nèi)拿到工資和補(bǔ)償；數(shù)千商家尾款被惡意拖欠；400 服務(wù)電話已無人接聽；北京總部已是變賣殆盡，人去樓空；任春雷及其妻何曉玲手機(jī)關(guān)機(jī)，不知蹤跡。
不過任春雷還是回來了，他強(qiáng)調(diào)自己并沒有跑路，而是去想辦法了。春節(jié)期間，他和多位投資人見面，均以失敗告終，據(jù)薛蠻子透露，由于任春雷巨虧，其大股東已經(jīng)不信任他了。還好他算是一個(gè)負(fù)責(zé)的創(chuàng)業(yè)者，盡管公司已經(jīng)十分困難，還是想辦法找投資，還清欠款。并積極尋求團(tuán)寶網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
失敗分析：
動(dòng)輒上億美元的融資讓整個(gè)團(tuán)購行業(yè)陷入到迷失當(dāng)中，在巨額數(shù)字面前已經(jīng)忘記了如何合理利用它們。也許當(dāng)時(shí)團(tuán)購的火熱和投資人的狂熱遮掩了這一行業(yè)即將出現(xiàn)的危機(jī)。創(chuàng)業(yè)公司的投資來得太快，讓它們忘記了公司需要核算成本。“他們把一個(gè)智力游戲簡化成了體力勞動(dòng)，創(chuàng)業(yè)過程從超常規(guī)模的融資、招聘、 廣告毫無過渡地走向再融資失敗、裁員、倒閉。在集聚了人類杰出智慧的互聯(lián)網(wǎng)上，他們表現(xiàn)得像一群腰裏獸皮的史前狩獵者?！碑?dāng)前錢燒完之后，整個(gè)行業(yè)突然進(jìn)入冬天，投資方拒絕繼續(xù)投入。資金鏈的斷裂讓公司陷入危機(jī)。其中一個(gè)投資人表示，他看不出3個(gè)月后死與現(xiàn)在死的區(qū)別，而現(xiàn)在死還能省下一筆錢。
團(tuán)寶網(wǎng)的盲目擴(kuò)張導(dǎo)致自身的失敗?！庇蟹治稣J(rèn)為，包括團(tuán)寶在內(nèi)，團(tuán)購網(wǎng)站幾乎都犯了同樣的錯(cuò)誤。在.com時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有三段論：規(guī)模做到第一，就可以最快上市，上市之后就可以解決一切問題。但是，這三段論并不適合現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)，更不適合團(tuán)購。團(tuán)購行業(yè)的凈利率很低，競爭激烈時(shí)，甚至是賠本賺吆喝，自身的造血能力很低。如果沒有資本的支持，那么死亡的概率很大。團(tuán)寶就犯了這樣的錯(cuò)誤。雖然這個(gè)錯(cuò)誤整個(gè)團(tuán)購都犯了，但是由于團(tuán)寶沒有找到第三輪融資，因此，這樣的錯(cuò)誤對團(tuán)寶就是致命一擊。
另外，也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，團(tuán)寶在管理上的混亂、不規(guī)范尤為突出。在向外人吆喝的過程中，團(tuán)寶網(wǎng)并沒有練好內(nèi)功，是“自己淘汰了自己”。當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司員工超過2000時(shí)，管理層缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。在快速擴(kuò)張的時(shí)期，每個(gè)管理人員都需要花費(fèi)大量的時(shí)間在人員招聘，帶新人上。由于精力的大量消耗，許多人在業(yè)務(wù)上，以及內(nèi)部管理上有些力不從心。但是，在人員大擴(kuò)張的時(shí)候，正是需要加強(qiáng)管理的時(shí)候，而各業(yè)務(wù)部門的總監(jiān)經(jīng)常在外地四外奔波，任春雷四處尋求融資。這讓整個(gè)公司的中層管理經(jīng)常處于“真空”的狀態(tài)。同時(shí)，中層、高層人員的離職也讓管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，新招來的員工也對團(tuán)寶沒有認(rèn)同感，忠誠度不高，加之團(tuán)隊(duì)成員非常年輕，缺乏一種責(zé)任感。
在公司發(fā)展上，團(tuán)寶也在尋求團(tuán)購差異化。但從結(jié)果來看，這些創(chuàng)新收效甚微，有些甚至還是“搬起石頭砸自己的腳”。2011年9月28日，團(tuán)寶網(wǎng)推出效仿 Swoopo 競拍模式的“財(cái)迷老道”網(wǎng)站，但是這一活動(dòng)不僅不賺錢，甚至連用戶的眼球都沒有賺著。針對流量下滑，任春雷曾經(jīng)做過一次變革，將團(tuán)購項(xiàng)目3天結(jié)束，改為長期在線，永不結(jié)束。這讓團(tuán)購項(xiàng)目太多，每個(gè)項(xiàng)目能夠在首頁上展示的機(jī)會(huì)大大減少了。并且，那些好的項(xiàng)目卻無法得到充分的展現(xiàn)，這讓用戶的體驗(yàn)大幅下降，營業(yè)額也大幅下滑。
現(xiàn)狀：
據(jù)任春雷透露，新團(tuán)寶已于12月5日凌晨0:00上線，此前的域名 groupon.cn 已經(jīng)自動(dòng)跳轉(zhuǎn)到新域名tuanbao.com。新團(tuán)寶網(wǎng)將轉(zhuǎn)型為開放的團(tuán)購服務(wù)平臺，主要為用戶提供項(xiàng)目發(fā)布、展示、購買、營銷多種服務(wù)，支持商家和消費(fèi)者自主發(fā)布團(tuán)購信息和項(xiàng)目，任介紹，“新團(tuán)寶繼承了消費(fèi)者和商家的交易形式，做成了開放平臺，可以讓更多的人自由出入，以消除行業(yè)弊端?！倍谄髽I(yè)、代運(yùn)營者獲得收益后，團(tuán)寶網(wǎng)獲得10%的服務(wù)費(fèi)，這也是團(tuán)寶網(wǎng)收入的主要來源。
對于團(tuán)寶提出的“淘寶式”團(tuán)購平臺模式，業(yè)內(nèi)人士反應(yīng)不一，其中不乏不同的聲音，更有人質(zhì)疑新團(tuán)寶是否會(huì)曇花一現(xiàn)?！斑@種模式?jīng)]新意, 做的有點(diǎn)像反向團(tuán)購，和阿里巴巴所提出的電商未來走向C2B類似。……目前只能說是空中樓閣。市場環(huán)境還沒達(dá)到，另外平臺不夠強(qiáng)大，供應(yīng)鏈、物流、支付、信息流、服務(wù)管控、售后都沒建成完善的體系?！瓰槭裁匆x擇團(tuán)寶網(wǎng)，而不是聚劃算呢？”
參考文獻(xiàn)：團(tuán)寶網(wǎng)折戟啟示錄：失效的互聯(lián)網(wǎng)“三段論”
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失敗原因：在同質(zhì)化的大潮中淹沒
典型案例：閃聚
去年8月，互聯(lián)網(wǎng)著名人士劉興亮宣稱以“拿起一塊名叫閃聚的板磚，狠狠地敲開了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大門”，高調(diào)宣布其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“閃聚”，同年11 月，iOS公測版上線，其為一款 LBS 移動(dòng)交友應(yīng)用，通過共同感興趣的約會(huì)幫助近距離陌生人結(jié)識相聚，主打陌生人交友。劉興亮此前曾表示創(chuàng)業(yè)資金來源于一位老友，足夠維持一年的運(yùn)營開支，后被傳融資約500萬元人民幣。
然而在一年過后，據(jù)內(nèi)部人士透露， “閃聚”早在數(shù)月前關(guān)閉，其在蘋果 App Store 中國商店也已經(jīng)下架，尚存于 Android 商店的 App 也被爆有閃退、無法注冊等多處嚴(yán)重 BUG。據(jù)知情人士透露，今年5月底，閃聚發(fā)布iPhone 1.2版本后，便再無消息出處，不久后團(tuán)隊(duì)宣告解散，創(chuàng)業(yè)歷程不足1年。閃聚官網(wǎng) (shanju.com) 已經(jīng)無法打開，聯(lián)系電話顯示為空號，官方微博最新一條消息停留在今年5月21日。
失敗分析：
作為知名的互聯(lián)網(wǎng)人士，劉興亮不乏廣泛的人脈；作為公司高管，他不乏管理經(jīng)驗(yàn)；作為互聯(lián)網(wǎng)評論員，他不乏對業(yè)界的認(rèn)識和發(fā)展趨勢。但是盡管有這么多的優(yōu)勢來創(chuàng)業(yè)，卻依舊避免不了創(chuàng)業(yè)失敗。而閃聚的失敗原因卻是我們經(jīng)常談?wù)摰囊粋€(gè)原因：同質(zhì)化。
2011 年，LBS 移動(dòng)交友的確是一個(gè)非常熱門的項(xiàng)目，接二連三地出現(xiàn)了眾多產(chǎn)品。這些產(chǎn)品不乏大公司的大制作，也不乏創(chuàng)業(yè)公司開發(fā)的小產(chǎn)品。但是它們面臨著兩個(gè)巨大的隱患，騰訊和同質(zhì)化。微信的崛起以迅雷不及掩耳之勢打敗了同類的產(chǎn)品，獨(dú)霸天下。如果不能在騰訊的淫威下尋找差異化，那么只能可恥的選擇失敗。其中，只有陌陌以“約炮神器”為特色活了下來，也活的那么艱難，何況閃聚乎？劉興亮在日前發(fā)布文章感嘆到：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并非草根創(chuàng)業(yè)的樂土，似乎為自己失敗的“閃聚”來辯解。他分析了三點(diǎn)原因。
一是起點(diǎn)不同了，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)跑馬圈地的時(shí)代，是一個(gè)類似美國西部淘金的時(shí)代。今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，已沒有了十多年前傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展機(jī)遇，是大公司的天下。
二是巨頭抄你后路怎么辦?！按禾欤苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們辛辛苦苦耕種；秋天，巨頭們輕輕松松地收獲。巨頭們奔走相告秋收的喜悅時(shí)，在春天耕種的那些創(chuàng)業(yè)者們，卻在秋天品嘗苦澀的果實(shí)。這就是很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的真實(shí)寫照?！?/p>
三是創(chuàng)業(yè)成本奇高。招聘相關(guān)的工作人員薪水奇高，而自己培養(yǎng)也需要花費(fèi)巨資。
劉興亮的三點(diǎn)分析都擊中了閃聚失敗的要害。但是他可能沒有看見的是，即便如此，也有創(chuàng)業(yè)公司類似閃聚的產(chǎn)品活了下來，比如陌陌。不管是大公司兇猛也罷，還是創(chuàng)業(yè)成本太高也罷，不管是在互聯(lián)網(wǎng)還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，要想生存下來，需要有“創(chuàng)新”的因素，一味的追求風(fēng)潮，沒有自己的特色，那么只能是在同質(zhì)化的大潮中被淹沒。即便是在互聯(lián)網(wǎng)跑馬圈地的時(shí)代，也是因?yàn)樗麄兏矣谔煜孪炔奴@得了成功。
現(xiàn)狀：不知所蹤。
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失敗原因：創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略性失誤
典型案例一：星辰急便
星辰急便，是原宅急送總裁陳平于2009年創(chuàng)立的一家加盟制快遞公司，2010年獲得阿里巴巴集團(tuán)注資;2011年與鑫飛鴻快遞公司合并，商號為“星晨急便·鑫飛鴻”，是一個(gè)“云快遞”平臺，該公司主要為企業(yè)及電子商務(wù)客戶提供國內(nèi)小件包裹速遞服務(wù)。1994年他與哥哥陳東升創(chuàng)辦于北京，是中國最早的民營快遞公司之一，當(dāng)時(shí)敢沖敢打的陳平擔(dān)任主帥，曾一度把它做到業(yè)界老大，曾經(jīng)領(lǐng)跑中國市場。2007年，他在宅急送掀起的一場激進(jìn)變革卻讓兄弟反目，他負(fù)氣出走，而后陳平創(chuàng)辦快遞公司星辰急便，切入了電子商務(wù)物流配送市場，并得到了電商教父馬云7000萬的戰(zhàn)略投資。
星辰急便當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)有一個(gè)洋氣的名字，叫云快遞。簡單說，云快遞就是加盟模式與直營模式相結(jié)合的模式。與多級加盟模式的“四通一達(dá)(申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運(yùn)、韻達(dá)快運(yùn))”不同，星晨急便只有一級加盟，即收派網(wǎng)點(diǎn)直接加盟星辰急便，而所有的中轉(zhuǎn)中心、干線班車都是星晨急便直營。如此，星晨急便既能快速地鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，又能較好地控制時(shí)效和質(zhì)量。
借助加盟模式，星晨急便快速擴(kuò)張，在短時(shí)間內(nèi)搭建了全國性的物流網(wǎng)絡(luò)。在星晨急便成立8個(gè)月時(shí)，該公司平臺上已擁有1700個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、40多個(gè)中轉(zhuǎn)中心和 100多條班車線路，已在全國各省搭建起了網(wǎng)絡(luò)框架。其加盟商也達(dá)到1萬多人。而如今在國內(nèi)擁有全國性網(wǎng)絡(luò)的快遞公司，發(fā)展時(shí)間均在10年以上。
但在2012年3月5日，有網(wǎng)友發(fā)帖稱，星晨急便遭遇資金困境，面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)。CEO 陳平不知所蹤，公司客服以及全國子公司電話均無法接通，內(nèi)部人士透露星晨急便的確面臨資金困境。網(wǎng)友爆料稱，快遞公司星晨急便面臨倒閉，據(jù)帖子透露，“近日北京，天津，上海，山西，河北，等地全國直營中轉(zhuǎn)站，瞬間人間蒸發(fā)，重要資產(chǎn)車輛，電腦等辦公設(shè)備一夜之間全部蒸發(fā)”、“數(shù)千加盟商血汗資金無法追回”，而陳平則不知所蹤。更有論壇網(wǎng)友披露了一條來自陳平的短信，“公司解散了，阿里7000萬，我的5000萬全部賠光了?，F(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工二個(gè)多月沒有工資，我已經(jīng)傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請大家一起承擔(dān)，在此，真誠地向大家說一聲：對不起了。”
失敗分析：
星晨急便的失敗，被陳平總結(jié)為規(guī)模和速度沒有控制好。盡管規(guī)模擴(kuò)張很快，但星辰急便的客戶拓展、訂單數(shù)量均無法同步跟上，這讓其“云快遞”模式開始走樣。比如，在北京有100余個(gè)加盟點(diǎn)，但由于貨物量太少，這些加盟點(diǎn)沒有能力把收到的快件送到星晨急便的中轉(zhuǎn)中心。如果星晨急便每天派班車去收件，也會(huì)由于空車率太高而導(dǎo)致虧損。如此一來，星晨急便只好在各個(gè)分區(qū)設(shè)立總包商，總包商是一個(gè)片區(qū)中實(shí)力較強(qiáng)的加盟商，總包商把該區(qū)域內(nèi)加盟商的快件收齊之后，再運(yùn)送到中轉(zhuǎn)中心。但是，這已經(jīng)有別于“云快遞”的一級加盟模式，而快遞運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量也打了折扣。
而這，并不是失敗的真正根源。事實(shí)證明，其最初設(shè)想的電子商務(wù)快遞的定位，根本行不通。此后，其無奈之下頻繁地調(diào)整業(yè)務(wù)方向，或許才是拖垮星辰急便的真正根源。
在星辰急便成立之初，包括馬云在內(nèi)的諸多業(yè)內(nèi)人士都十分看好電商快遞市場。在其成立8個(gè)月后的2010年3月，馬云便給其投資3000萬元，其后又追加投資了4000萬元。電商快遞市場，看起來是一塊誘人的蛋糕，可現(xiàn)實(shí)卻很骨感。首先，阿里巴巴方面不可能指定淘寶賣家必須采用哪家快遞公司。如果可以的話，那么阿里巴巴完全可以自己做一家快遞公司。因此，如何拿到賣家的貨單，成為擺在陳平面前的頭號難題?？墒?，其電商物流定位的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，不但超乎了陳平的預(yù)想，個(gè)中原因，連電商大佬馬云都是事后才知道。
倉庫建好后，沒有一家淘寶商戶愿意把貨存放在其免費(fèi)的倉庫中。在淘寶網(wǎng)的優(yōu)惠誘惑下，其倉庫，很快就被裝滿了。但淘寶賣家的貨進(jìn)入倉庫之后，卻一票都不發(fā)。本應(yīng)是星晨急便收入之源的倉庫，卻存了一堆“死貨”。其實(shí)在此時(shí)，很多淘寶賣家已經(jīng)異化成物流商“四通一達(dá)”的加盟商，除了賺取販賣貨品的差價(jià)，還賺取物流費(fèi)。
成為加盟商的淘寶賣家，只需要付“四通一達(dá)”的工作單費(fèi)、中轉(zhuǎn)費(fèi)和流量費(fèi)就可以完成發(fā)件，而這三項(xiàng)費(fèi)用僅需5元。如此一來，只要日均銷量超過100單的淘寶賣家，就會(huì)直接加盟四通一達(dá)，成為他們的加盟商。因?yàn)槿绻ㄟ^快遞公司發(fā)100件貨，快遞費(fèi)為1000元左右，而300元就已經(jīng)足夠淘寶賣家雇用一輛車、一個(gè)員工，直接送到申通等快遞公司的中轉(zhuǎn)站。所以，賣家們就直接加盟了。好處顯而易見。在商品保持低價(jià)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，淘寶賣家還能賺到部分物流費(fèi)用，因?yàn)槠鋵ν鈭?bào)價(jià)還是正常10-12元的快遞費(fèi)。陳平認(rèn)為，在淘寶網(wǎng)上，有70%的賣家已經(jīng)成為“四通一達(dá)”的加盟商。其余30%發(fā)貨量較小沒有成為加盟商的賣家，也有各種快遞公司的營業(yè)員免費(fèi)到賣家家中打包、貼單、裝貨。而星晨急便由于擴(kuò)張過快，業(yè)務(wù)員培訓(xùn)并沒有完全跟上。
放棄 C2C 后，星辰急便國內(nèi)的 B2C 電商談起了合作。但是國內(nèi) B2C 巨頭們都在做自己的物流體系，留給星晨急便的只有城市遠(yuǎn)郊區(qū)的業(yè)務(wù)。遠(yuǎn)郊區(qū)業(yè)務(wù)利潤低，做得越多虧得越多，到去年10月時(shí)，星辰急便平均月虧近 200 萬元。兩次轉(zhuǎn)型的失利，給了星辰急便很大的打擊，隨后對鑫飛鴻的收購，更是成為了壓死星辰急便的最后一根稻草。在陳平的身上，我們也看到了很多優(yōu)秀的企業(yè)家具有的品質(zhì)，執(zhí)著、當(dāng)機(jī)立斷、富于膽識，當(dāng)然，你可以說是時(shí)運(yùn)不濟(jì)，兩次的創(chuàng)業(yè)失敗，都受到了世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。你也可以說他考慮不周，不夠謹(jǐn)慎以及激進(jìn)的性格為此次的失敗埋下了伏筆。
參考文獻(xiàn)：
網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：星晨急便之死 （題圖來自南方周末）
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典型案例二：唯棉網(wǎng)
維棉網(wǎng)上線于2010年11月，那正是風(fēng)投資本對電子商務(wù)趨之若鶩的瘋狂時(shí)期。維棉網(wǎng)就在那個(gè)時(shí)代誕生。維棉網(wǎng)的創(chuàng)始人林偉是北京金山的早期創(chuàng)業(yè)員工，曾擔(dān)任金山軟件渠道經(jīng)理，2000年接觸過電子商務(wù)，曾在中國最早的B2C網(wǎng)站之一“酷比得”擔(dān)任產(chǎn)品行銷總監(jiān)。受到“凡客模式”的影響，維棉網(wǎng)定位于以襪子為單品突破點(diǎn)，未來向更豐富的百貨類商品做拓展。此外，頗有意思的是，維棉網(wǎng)與凡客的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都與“金山系”有著密切關(guān)系，這或許也加深了維棉網(wǎng)與凡客之間的交流和學(xué)習(xí)。
同時(shí)，維棉網(wǎng)還得到金山原高級副總裁、現(xiàn)藍(lán)港在線CEO王峰的第一輪天使投資。在王峰投資維棉網(wǎng)并出任董事長后，2010年12月份，新東方聯(lián)合創(chuàng)始人徐小平以千萬元級別投資維棉網(wǎng)，成為第二大股東。
但是，不同于凡客的“幸運(yùn)”，維棉網(wǎng)生不逢時(shí)。凡客早在2007年就成立，那時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資環(huán)境與4年后不可同日而語。凡客過去四先后六次融資，共融得27億元，而維棉網(wǎng)只是停留在最初的千萬元。成也資金，敗也資金。在資金難以為繼的情況下，維棉網(wǎng)的商業(yè)運(yùn)營開始遭遇挑戰(zhàn)。除裁員之外，未經(jīng)證實(shí)的消息是，除了裁員之外，維棉網(wǎng)已經(jīng)虧欠廣告代理商數(shù)百萬元廣告費(fèi)。有人評價(jià)“維棉網(wǎng)涉足電商的時(shí)間有點(diǎn)晚，如果第二筆投資能較快補(bǔ)上，維棉網(wǎng)的成敗可能不會(huì)那么快就有定論。”
失敗分析：
唯棉網(wǎng)和凡客有一個(gè)共同的特點(diǎn)是以某種類型的服裝起家，凡客選了襯衣，而唯棉選擇了襪子。易觀分析師陳壽道：“凡客進(jìn)軍電商之前，已有 PPG 做了大量市場投入，教育和培養(yǎng)用戶開始在網(wǎng)上購買襯衫。但是，卻很少有人意識到在網(wǎng)上購買襪子。”凡客已經(jīng)有了 PPG 這個(gè)免費(fèi)的模式推廣前輩，但唯棉網(wǎng)卻沒有。唯棉網(wǎng)一開始把重點(diǎn)放在襪子上在戰(zhàn)略上就出現(xiàn)失誤：本末倒置。
就像評論說的那樣，“就像有人愿意在購買手機(jī)時(shí)，在網(wǎng)上同時(shí)購買充電器等附件，很少有倒過來的消費(fèi)習(xí)慣。同理，在服裝品類上，很少有人想到購買襪子時(shí)想到購買襯衫或者服裝等產(chǎn)品?！?/p>
同時(shí)，唯棉網(wǎng)的毛利率雖然不低，但是，由于客單價(jià)不高，導(dǎo)致毛利潤的降低。以京東和凡客為例：假設(shè)前者客單價(jià)是1000元，毛利率是5%，那么，它的毛利潤仍有50元左右，若刨除60元的運(yùn)營費(fèi)用，只是有一小部分虧損。但是，后者客單價(jià)若是100 元，毛利率即使有20%，它的毛利潤只有20元，減掉運(yùn)營費(fèi)用，就不樂觀了。至于維棉網(wǎng)，由于襪子、內(nèi)衣等產(chǎn)品相對而言屬于小件產(chǎn)品，大部分客單價(jià)只有幾十元。且電子商務(wù)要想出頭，必須要燒錢做廣告、做促銷、做宣傳，一旦網(wǎng)站的指標(biāo)入不了投資人的法眼，那么融資的希望就很渺茫。
現(xiàn)狀：已死。
參考文獻(xiàn)：
21世紀(jì)網(wǎng)：維棉網(wǎng)裁員 “凡客學(xué)徒”的模仿困境
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失敗原因：與資方博弈，團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌
典型案例一：紅孩子
2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子注冊資本為200萬元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬元人民幣；李陽、楊濤各自出資60萬元人民幣。
2007 年，郭濤因另外的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)離開紅孩子。2008年，李陽被VC驅(qū)逐出紅孩子。2011年1月，紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理?xiàng)顫浴伴L期休假”的方式離職。而剩下的唯一一位創(chuàng)始人、CEO徐沛欣則被紅孩子內(nèi)部人士認(rèn)為已經(jīng)淡出了紅孩子的管理。此后紅孩子三家投資方——北極光、NEA及凱旋創(chuàng)投累計(jì)約投入1.2億美元。紅孩子的絕大部分股權(quán)已經(jīng)為三大VC所掌控。
由于紅孩子一直在虧損，資方不愿意繼續(xù)投錢，“如果不賣掉，以現(xiàn)在的虧損規(guī)模和運(yùn)營成本而言，投入就是一個(gè)無底洞。VC們當(dāng)然想把紅孩子賣掉以套現(xiàn)，但問題是，紅孩子不是誰買就能買的。假如價(jià)格夠低，蘇寧易購可能接手，但三大VC在其中投入了超過 1億美元的資金，同時(shí)紅孩子自身還有較大的運(yùn)營成本，這絕對不是一筆小投入就可以完成的買賣。”上述紅孩子離職高管表示。
失敗分析：
VC 們的強(qiáng)勢既是造成紅孩子創(chuàng)始人離職缺失的重要原因，也是搞得紅孩子如此不堪的原因之一。
有媒體曾描述過紅孩子的管理慘狀：“在李陽等老一批創(chuàng)業(yè)者離開后，這些管理職位大多數(shù)由投資方或投資方推薦的人擔(dān)任。原北極光投資經(jīng)理廖衛(wèi)國出任紅孩子副總裁，主管產(chǎn)品；財(cái)務(wù)副總裁李亓來自 KP；COO 陳爽則由北極光創(chuàng)始人鄧鋒推薦。”這個(gè)公司實(shí)際上變成了由風(fēng)投直接管理的公司。
“VC 們是焦慮的，對紅孩子的創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)是不信任的，因此，才會(huì)派駐如此多的高管進(jìn)入紅孩子。但這也加速了紅孩子的衰敗，有人的地方便有斗爭，各派系的高管在紅孩子內(nèi)部斗得也是不亦樂乎?！奔t孩子內(nèi)部人士稱。
初次之外，京東商城和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)進(jìn)軍母嬰業(yè)務(wù)也加速了紅孩子的衰敗。2010年，為了搶占女性購物市場，京東商城收購了以服裝、鞋帽等時(shí)尚商品為主的B2C電商網(wǎng)站千尋網(wǎng)，不久后正式踏足母嬰業(yè)務(wù)，2012年3月，京東母嬰頻道銷售破億，成為國內(nèi)母嬰B2C行業(yè)老大。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2011年也由其總裁俞渝親自領(lǐng)導(dǎo)母嬰頻道，2011年底，月銷售額達(dá)3000萬，2012年6月，月銷售額也已經(jīng)破億。而紅孩子為了保住自己的市場份額投入巨資收購了女性購物平臺繽購網(wǎng)，結(jié)果反響平平。
現(xiàn)狀：9月25日，蘇寧集團(tuán)副董事長孫為民宣布，蘇寧以 6600 萬美元收購紅孩子。
參考文獻(xiàn)：
TECH2IPO：紅孩子找新媽：蘇寧易購6600萬美元收購紅孩子
TECH2IPO：八年之癢：紅孩子是如何自己走上絕路的？
搜狐IT：將被蘇寧易購收購？紅孩子衰落內(nèi)幕大起底
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典型案例二：24券
和典型的團(tuán)購網(wǎng)站一樣，24券也在快速擴(kuò)張中迷失了方向，當(dāng)醒悟過來的時(shí)候已經(jīng)剎不住腳，陷入到資金斷裂的泥潭中。它一度瘋狂擴(kuò)張員工達(dá)到4500人，辦公地點(diǎn)曾設(shè)在潮地三里屯SOHO。
又如典型的團(tuán)購網(wǎng)站一樣，2011 年11月，24券遭遇資金鏈斷裂，業(yè)務(wù)告急。對內(nèi)，24券當(dāng)月對員工工資超過4000元的部分均以團(tuán)幣方式發(fā)放，變相裁員減少成本。在外，合同到期該結(jié)款的商家?guī)缀跬瑫r(shí)上門討債，多個(gè)地方站遭遇裁撤。按照團(tuán)購網(wǎng)站和合作商家結(jié)算周期，商家在發(fā)布團(tuán)購服務(wù)過后，將獲得合同規(guī)定的部分提成，在用戶購買服務(wù)過后和團(tuán)購有效期結(jié)束過后的兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)，商家會(huì)得到剩余部分分成。由于團(tuán)購業(yè)務(wù)的大規(guī)模收緊，24券營收大幅縮小，而需要結(jié)算給商家的帳并未減少。直至今年4 月，多名商家投訴24券，稱24券與合作商家簽訂霸王條約，只支付商家一半合同款。
失敗分析：
24券盡管也患上了“團(tuán)購綜合癥”，但導(dǎo)致其最終失敗的是與管理團(tuán)隊(duì)和資方的內(nèi)訌。
9 月20日，來自24券的兩封內(nèi)部郵件日前曝光，從郵件主題和內(nèi)容來看，這兩封郵件分別為公司 CEO 杜一楠和投資方代表 KK(任24券代理COO)發(fā)送，收信人為數(shù)十名公司核心員工。郵件顯示，自上周末開始杜一楠提出正式解除投資方工作組成員的職位，而資方代表KK所代表的兩家投資集團(tuán)也宣布停止向24券注資。按照雙方披露的郵件，杜一楠認(rèn)為KK代表的投資方誤導(dǎo)稱其已經(jīng)放棄24券，并指責(zé)投資方計(jì)劃借新投資方的進(jìn)入“套空公司”，給創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)和員工的期權(quán)等補(bǔ)償不合理。而讓KK代表的投資方氣憤的是，杜一楠隨意扣押200萬元款項(xiàng)，拒絕與投資人溝通，“完全失去信任”。導(dǎo)致這場矛盾的，是今年8月的一輪融資。
現(xiàn)狀：
在與投資者郵件對峙之后不久，24券與投資者矛盾再次升級，公司管理團(tuán)隊(duì)已決定從10月20日起，網(wǎng)站將暫停經(jīng)營，雖然有媒體報(bào)道說新成立的高朋團(tuán)購有意接手24券的部分業(yè)務(wù)，但是到現(xiàn)在依舊沒有下文。
參考文獻(xiàn)：
新浪科技：24券內(nèi)部郵件曝光：創(chuàng)始人投資方激烈對峙
網(wǎng)易科技：24券大幅降低營銷及人力成本 尋求被并購
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典型案例三：尊酷網(wǎng)
奢侈品電商公司尊酷網(wǎng)于2011年4月25日上線，獲得盛世巨龍創(chuàng)始人閆志峰的天使投資，8月，好望角宣布投資尊酷網(wǎng)3000萬元，在4-8月上線不到4個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，數(shù)據(jù)顯示20%用戶在尊酷上有重復(fù)購買行為，平均客單價(jià)為3300元。這也成為當(dāng)時(shí)好望角對外宣布好看其發(fā)展的原因。
然而半年時(shí)間不到，尊酷網(wǎng)就發(fā)生了高層變動(dòng)，原尊酷網(wǎng)董事長兼CEO侯煜疆已離開公司，目前公司暫由尊酷網(wǎng)原副總文頤任CEO并進(jìn)行管理，同時(shí)對公司整體團(tuán)隊(duì)進(jìn)行裁員減薪。據(jù)了解，侯煜疆離開公司原因?yàn)橥顿Y方好望角投資質(zhì)疑其在廣告投放方面的效果，同時(shí)認(rèn)為尊酷網(wǎng)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
在侯煜疆被辭退后，公司的管理架構(gòu)也發(fā)生了巨大的變化。之前尊酷網(wǎng)核心團(tuán)隊(duì)包括CEO侯煜疆和副總裁文頤，文頤是天使投資人閆志峰介紹進(jìn)入公司，侯煜疆離開后，文頤接任尊酷網(wǎng)CEO。侯煜疆任職期間，尊酷網(wǎng)正處在創(chuàng)業(yè)階段，曾經(jīng)歷過粗放增長的歲月。在200平的房間里40多人辦公，初期沒有非常完善的管理團(tuán)隊(duì)。而在10月30日后團(tuán)隊(duì)一步步擴(kuò)充，最終增加為現(xiàn)在60多人的團(tuán)隊(duì)，其中核心的買手、運(yùn)營和市場團(tuán)隊(duì)都是從最開始一直跟隨侯煜疆創(chuàng)業(yè)的。
但在經(jīng)歷過這一次人事動(dòng)蕩之后，尊酷網(wǎng)公司大部分試用期員工已被辭退，運(yùn)營部等中層以上干部則選擇主動(dòng)辭職，其他留在公司的員工普遍降薪20-50%。其中市場部、衣櫥顧問部門并入大客戶銷售組。侯煜疆透露，與他一起創(chuàng)業(yè)的員工大部分受到此次裁員或降薪的“株連”，部分其他團(tuán)隊(duì)人員則得到了加薪。
失敗分析：
巨額的資金進(jìn)入電商領(lǐng)域，必然會(huì)在投資方與企業(yè)之間造成管理及公司運(yùn)營方面的矛盾。對于奢侈品電商與風(fēng)投接觸，2011年《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》因此有過描述：“大失所望，發(fā)現(xiàn)他們根本不了解這個(gè)行業(yè)，幾乎全都充滿了不切實(shí)際的幻想?！?/p>
尊酷網(wǎng)的風(fēng)波很好的說明了這個(gè)道理，投資方希望能從這只金母雞中拿到更多的回報(bào)，但是卻缺乏耐心。而目前整個(gè)電子商務(wù)的大環(huán)境都處在燒錢推廣的階段，對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，首先考慮的是要活下去，繼而是賺錢。一味的燒錢讓資方喪失信心，何況侯煜疆還與資方簽訂了對賭協(xié)議，一旦資方做了什么手腳，那么對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說是致命性的。侯煜疆說：“在奢侈品電商行業(yè)苦了一年總算苦盡甘來了，到摘果子的季節(jié)，讓別人摘走了。”
綜上所述的三個(gè)案例《創(chuàng)業(yè)家》雜志的點(diǎn)評很到位：當(dāng)在洶涌的創(chuàng)業(yè)浪潮中，創(chuàng)業(yè)者與資本方的“一夜情”已從暗潮涌動(dòng)走向公開爆發(fā)。然而，當(dāng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，市場遇冷時(shí)，雙方又極易發(fā)生“閃離”。
現(xiàn)狀：慘淡收場
參考文獻(xiàn)：
創(chuàng)業(yè)家：尊酷網(wǎng)CEO被董事會(huì)辭退：“被摘走”的奢侈品電商果實(shí)
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失敗原因：創(chuàng)業(yè)理想化
典型案例：Yibo微博客戶端
2010年末，湯奕敏辭掉在金山的工作南下廈門與另一名創(chuàng)始人馬慶升匯合，兩人全力投入到Y(jié)ibo微博Android客戶端的工作。那個(gè)時(shí)候，微博還算個(gè)新鮮玩意兒。2009年下半年，新浪微博上線以來微博用戶增長迅速，引發(fā)微博熱，這對于Yibo是個(gè)好時(shí)候。
面對熱鬧的微博市場，用戶都會(huì)多注冊幾個(gè)微博體驗(yàn)體驗(yàn)，但微博多了也有煩惱。你想要發(fā)一條微博，得在好幾個(gè)微博網(wǎng)站之間切換，打開每一個(gè)微博與自己的粉絲互動(dòng)、轉(zhuǎn)發(fā)，這非常不方便。Yibo的兩位創(chuàng)始人看中了這一點(diǎn)，決定開發(fā)一個(gè)聚合多家微博的第三方手機(jī)客戶端，來方便用戶管理他們的微博。
很快，YiBo上線了。對厭倦了傳統(tǒng)而呆板的官方客戶端來說，YiBo無疑是一個(gè)新的選擇，易用的界面，良好的用戶體驗(yàn)，同時(shí)可多微博閱讀和同步，對于多微博使用者來說，YiBo更是一款不可多得的必備軟件。不久，Yibo的用戶就超過了10萬，這兩位創(chuàng)始人沒有花過一分錢做過宣傳就取得這樣的成績實(shí)屬不易，這也看出了用戶對此類產(chǎn)品的渴求。是的，那個(gè)時(shí)候的確需要這樣的產(chǎn)品。多個(gè)科技網(wǎng)站也報(bào)道和測評了Yibo。
Yibo在發(fā)展初期選擇了 Android平臺，也許是因?yàn)橘Y金和個(gè)人精力的緣故，Yibo始終沒有在別的平臺進(jìn)行開發(fā)。在Android平臺，第三方微博客戶端產(chǎn)品并不多。 Weico一直專注于iOS平臺，后期推出的Android版也讓人感覺力不從心，用戶惡評如潮。Yibo唯一的對手是享拍微博通（以下簡稱“微博通”）。單純在產(chǎn)品上，享拍微博通的口碑顯然比不上Yibo，有網(wǎng)友評論道：Yibo甩其他客戶端8條街。
可是，這個(gè)“甩其他客戶端八條街”的產(chǎn)品卻被別的產(chǎn)品“甩了八條街”，從而導(dǎo)致被關(guān)閉的命運(yùn)。
失敗分析：
Yibo的倒掉主要在于創(chuàng)業(yè)者太過于理想化，缺少對產(chǎn)品的遠(yuǎn)景規(guī)劃，一開始就沒有把商業(yè)化的想法加入其中，只想著把用戶量做起來。但是當(dāng)用戶量真正做起來之后，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被競爭對手甩在后面，而自己的產(chǎn)品口碑雖好，但失去了商業(yè)化的機(jī)會(huì)。
Yibo 兩位創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)資金只來源于兩個(gè)年輕的創(chuàng)始人自己的投入，缺乏VC的投入讓YiBo的成長也顯得不夠快。在采訪中，創(chuàng)始人也對自己的產(chǎn)品缺乏信心：用戶需要它，但是不希望付費(fèi)，工具型軟件本身又缺乏廣告價(jià)值，這樣他們的YiBo的盈利模式現(xiàn)在看起來還非常不明朗。這話說的很對，用戶不愿意花錢，本身又缺乏廣告價(jià)值，拿什么去吸引VC的投資呢？即便拿用戶數(shù)來說事兒贏得了一筆投資發(fā)展到一百萬用戶，然后又怎么樣呢？
用戶不愿意花錢，但總有用戶愿意花錢，如果能定位到這一部分愿意花錢的用戶身上，那么也許可能會(huì)引來VC的目光，畢竟手上握著100萬免費(fèi)的用戶，沒有手上拿著愿意付費(fèi)的10萬用戶好說話。那么那些微博用戶愿意付錢呢？就是那些為微博而生的人。那么如果爭取到這一部分用戶的心，那么就很有優(yōu)勢了。不過，Yibo沒有行動(dòng)。
Yibo 做出來只是給幾個(gè)微博控玩玩罷了，而微博通背后的是更大的企業(yè)市場，獲得這些大企業(yè)的支持，才是獲得了真金白銀。說句直白的話，Yibo贏得了屌絲好基友的心，而競爭對手微博通則想辦法去傍高富帥。且看微博通的官網(wǎng)，洋洋灑灑地羅列了眾多已經(jīng)落網(wǎng)的高富帥，其他用戶怎能不動(dòng)心？
現(xiàn)狀：項(xiàng)目停止開發(fā)。
參考文獻(xiàn)：
TECH2IPO：在微博繁花似錦的時(shí)刻死亡：說Yibo客戶端的倒掉
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失敗原因：在華水土不服
典型案例：樂酷天
2010 年1月，百度結(jié)盟日本知名零售商樂天集團(tuán)成立了合資公司。后者在服飾、美容、家居、數(shù)碼家電、圖書音像、珠寶首飾、汽車及配件等全類目商品店鋪數(shù)量超過 3.5萬家。雙方合計(jì)出資5000萬美元，分別持股49%和51%，雙方委派資深專業(yè)人士組成公司管理團(tuán)隊(duì)共同運(yùn)營。2010年10月19日，樂酷天商城上線。
在平臺上線初期，百度作為全球最大中文搜索引擎給樂酷天提供了很多推廣資源，包括競價(jià)排名、廣告聯(lián)盟、展現(xiàn)廣告、網(wǎng)址導(dǎo)航、框計(jì)算等。此外，百度與樂酷天賬號相通，百度注冊用戶可以直接登錄樂酷天平臺。原百度旗下“有啊”買家可通過點(diǎn)擊相關(guān)鏈接，激活“樂酷天”用戶賬戶;而賣家方面，百度也對想要遷入“樂酷天”的商戶提供了優(yōu)惠政策。
與淘寶商城、京東商城、蘇寧易購等幾大國內(nèi)電子商城相比，樂酷天非常強(qiáng)調(diào)入駐企業(yè)商戶與產(chǎn)品質(zhì)量資質(zhì)審核，引入“商戶管理系統(tǒng) (RMS)”(源自日本樂天過去13年的商戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，包括建店分析、郵件收據(jù)處理和數(shù)據(jù)分析)幫助商戶制定有效的營銷策略，并推出自行選擇物流提供商和 “7天無條件退換貨”等保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的政策。
但2011年1月，距離上線僅3個(gè)月，時(shí)任樂酷天CEO的中村晃一離職，樂酷天業(yè)績未達(dá)預(yù)期。
失敗分析：
樂酷天的失敗和眾多國際巨頭在華失敗的原因一樣：水土不服，不懂國情。
上任初期，創(chuàng)建樂酷天的日籍高管開始由中國高管替代，首席運(yùn)營官張彧浩則來自百度。但除此之外，樂酷天的本土化戰(zhàn)略并未有更具體的內(nèi)容。
對于各大競爭對手熱衷的“砸錢”營銷和大面積市場推廣，江尻裕一有不同看法，“我們在日本和臺灣電子商務(wù)領(lǐng)域所做的營銷工作，在中國大陸都用了，但價(jià)格戰(zhàn)太激烈了?！彼f，“樂天所累積的電子商務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，包括我負(fù)責(zé)臺灣的樂酷天的經(jīng)驗(yàn)，執(zhí)行面都已經(jīng)完成，但中國大陸市場的競爭異常激烈?！?/p>
據(jù)了解，樂酷天部分中方人員所主導(dǎo)大面積推出做廣告推廣并迎合中國用戶需求的理念均未被采納?；蛘呤请p方對中國電子商務(wù)競爭環(huán)境之“惡劣”估計(jì)不足，或者是對共同運(yùn)作所需要的長期投入準(zhǔn)備不足，樂天與百度的合作從原本希望共同發(fā)展，終于演變?yōu)?011年底，張彧浩離職，同時(shí)百度停止對樂酷天傾斜流量，樂酷天 Alexa流量在3個(gè)月內(nèi)排名下滑1萬多位。
樂酷天在中國電子商務(wù)市場依然不得要領(lǐng)，而百度試圖嘗試的新的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模式與業(yè)態(tài)也遠(yuǎn)未形成?！八阉?購物”的服務(wù)模式?jīng)]有打開雙方的利益通道。
現(xiàn)狀：雙方合作的樂酷天商城已于2012年4月27日零時(shí)起停止為消費(fèi)者提供服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
創(chuàng)業(yè)家：樂酷天正式關(guān)閉 聯(lián)合百度的“搜索加購物”模式失敗
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失敗原因：老板的意愿比產(chǎn)品更重要
典型案例：風(fēng)車網(wǎng)
風(fēng)車網(wǎng)是人人網(wǎng)旗下、與藝龍合作的一個(gè)專注旅游的社交平臺，以“團(tuán)結(jié)你的旅行”為目標(biāo)，幫助用戶更好地組織旅程，分享旅行中的樂趣，沉淀旅途游記，進(jìn)而通過SNS將旅行信息進(jìn)行傳播，幫助用戶結(jié)識更多熱愛旅游的朋友，分享更多實(shí)用旅游信息。
今年3月20日風(fēng)車網(wǎng)高調(diào)上線，到5月17日團(tuán)隊(duì)解散，只經(jīng)歷了不到兩個(gè)月時(shí)間。在互聯(lián)網(wǎng)上每天死去的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)，但風(fēng)車網(wǎng)這樣一個(gè)有成熟團(tuán)隊(duì)、有雄厚資本、有海量用戶、有良好定位的項(xiàng)目，也短壽夭折。
失敗分析：
風(fēng)車網(wǎng)是一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，比起外部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，它更受公司的制約。作為一個(gè)空降兵在人人網(wǎng)內(nèi)部開展風(fēng)車項(xiàng)目遇到的沒有想象到的阻力、波折和無奈。最終導(dǎo)致死亡。
負(fù)責(zé)風(fēng)車網(wǎng)項(xiàng)目的同學(xué)說：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，能夠支持你的，最有效的還是你的老板。你的老板和你風(fēng)格是否匹配，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個(gè)新方向，是否做好了長久的計(jì)劃和打算？要是你的老板自己直接做產(chǎn)品經(jīng)理或者開發(fā)經(jīng)理，那還是算了吧。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用戶要什么。這話理論上不一定正確，但是絕對有現(xiàn)實(shí)的意義。
公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，活下去是關(guān)鍵。很多時(shí)候，選擇的方向不是你定的，而是老板決策后安排的。首先要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。老板或者董事會(huì)不支持你了，再好的規(guī)劃也不管用。
現(xiàn)狀：非常抱歉，服務(wù)器維護(hù)...
參考文獻(xiàn)：
TECH2IPO:人人旗下風(fēng)車網(wǎng)CEO的創(chuàng)業(yè)失敗教訓(xùn)總結(jié)
新浪網(wǎng)：風(fēng)車網(wǎng)停止轉(zhuǎn)動(dòng)真正原因
原文鏈接：http://tech2ipo.com/57150
網(wǎng)站標(biāo)題：2012年那些失敗的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目
網(wǎng)站鏈接：http://m.fisionsoft.com.cn/article/cdpgipj.html
