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【稿件】我1998 年畢業(yè)，至今工作了將近 20 年的時間。我寫了很多年程序，在早期編程的時候，我的領(lǐng)導(dǎo)覺得我是一個適合做團(tuán)隊管理和協(xié)調(diào)的人，因此我做了很多年的技術(shù)團(tuán)隊管理工作。
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今天有這樣的機(jī)會來跟大家做一個 CTO 如何打造優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊的分享。
優(yōu)秀的 CTO 需要必備什么樣的素質(zhì)?
技術(shù)團(tuán)隊，一般來說就是分成兩個因素，一個是人，一個是技術(shù)。
從人的角度來說，很多程序員的***夢想就是成為 CTO。非技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)，會發(fā)出這樣的感慨，我們就差一個 CTO了。仿佛他做了一個很好的創(chuàng)意，只要有一個 CTO 就能把這個創(chuàng)意實現(xiàn)，然后就會占據(jù)某一個市場份額的多少多少，最終獲得成功。
但是實際上，CTO 不能解決所有問題。我覺得 CTO 是一個很寬泛的概念，CTO 應(yīng)該具備這樣的一些特色：
具備良好的技術(shù)前瞻性和敏銳的技術(shù)嗅覺。例如這個公司什么時候該用什么樣的技術(shù)，然后哪些新的技術(shù)需要引進(jìn)來，在不同的階段，引入什么樣的技術(shù)力量。
除了對技術(shù)的前瞻性，CTO 還要懂業(yè)務(wù)。很多人說，我是一個 CTO，那我可能對前端技術(shù)、后端技術(shù)，對移動開發(fā)技術(shù)特別了解，但是我不懂公司的業(yè)務(wù)。
那么當(dāng)公司的業(yè)務(wù)和技術(shù)沒有辦法結(jié)合起來時，你就會碰到特別大的困難，因為你沒法用技術(shù)去驅(qū)動業(yè)務(wù)。
而一個公司的業(yè)務(wù)增長，是它的生命力，沒有業(yè)務(wù)，***沒有盈利，這個公司即使獲得了一輪又一輪融資，***還是會走向被收購或者死掉的局面。
所以，一個公司對 CTO 的要求非常高，既要具備良好的技術(shù)前瞻性，又要判斷什么時候引入什么樣的技術(shù);然后要懂業(yè)務(wù)，要能夠管理團(tuán)隊，要懂得人性。
我覺得這是一個過程，每個人可能都有一個 CTO 的夢想，但是到底能不能成為 CTO 呢?我覺得比較現(xiàn)實的目標(biāo)是先讓自己成為一個技術(shù)***。
成為一個技術(shù)的***后，你會產(chǎn)生很多的困惑，好比我之前做技術(shù)寫代碼，感覺自己做的很好，很自信，因為我的技術(shù)能力很強(qiáng)。
***公司可能會賦予你一個管理職責(zé)，但是在這個轉(zhuǎn)型過程中，你會有很多的困惑就是：我怎么去發(fā)揮我的技術(shù)優(yōu)勢?怎么去管理別人?怎么讓團(tuán)隊的績效和我個人的績效融合到一起?
成為 CTO 必經(jīng)的四個階段
我把技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路總結(jié)了四個階段：野蠻生長、分組而治、救火隊員、無為而治。
野蠻生長
一開始，你帶一個很小的團(tuán)隊，在這個團(tuán)隊里你表現(xiàn)很出色，也有一定的溝通能力，你就會被委以小任去管理這個小團(tuán)隊。
這個時候基本上你就是這個小組的組長，然后你的技術(shù)也很強(qiáng)，所以你會承擔(dān)一些培訓(xùn)新人、去和其他組去做溝通的工作。實際上這個管理起來比較容易，而且你的核心能力可能還是體現(xiàn)在編程上。
在這個小組內(nèi)，你的編程水平，包括你的代碼量都會保持一個很高的水準(zhǔn)，我覺得這是一個野蠻生長的階段，不需要太多的管理。
分組而治
在一個小組里面，你做的很出色，公司就會給你更多的工作，讓你承擔(dān)更多責(zé)任。有的時候，一個出色的程序員可能可以頂十個程序員。
當(dāng)然這也是在管理過程中，要避免的，就是有時候在一個公司如果某個人特別出色，公司就會給他更多任務(wù)，不僅累得半死，而且工資績效也沒有相應(yīng)的提升。
比如說你管理團(tuán)隊的十幾個人，這時候你可以做的事情就是把這個團(tuán)隊分成兩個小組。管理上有一個原則，就是一個人最多只能直接面對七到十個人。
如果你已經(jīng)管理二十多個人，這時候你就要把它拆組，因為你不可能直接面對這么多人，而且還要跟他們?nèi)プ鼋涣?，去?guī)劃這么多人的工作。
這個時候，你可以把整個團(tuán)隊分成兩個小組，你自己帶其中一個組，然后你再提拔一個組長帶另一個組。接下來你的工作，就是給自己組成員分配工作，然后定期和第二組的組長進(jìn)行溝通，保證整個組的運作方向是沒有問題的。
救火隊員
當(dāng)你管理的人員更多的時候，即管理的人員到了幾十個那么多。
在初期會有一個演化過程，一般你會自己帶一個組，你在這個組里面還是編程，管理這個組的任務(wù)，然后你可能會再設(shè)其他的三四個小組，你自己去面對三四個小組的組長在一塊兒去溝通工作。
在發(fā)展的過程中，你會發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)沒有精力去管理自己的組。最終你就開始直接面對各個組的組長，你不再去承擔(dān)一個組的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的時候，那你可能是一個部門經(jīng)理了。
這時候你可能要管理四五個組，直接面對四五個領(lǐng)導(dǎo)。但是你仍然是對公司的技術(shù)體系最為熟悉的一個人，因為整個的公司技術(shù)體系，你是從一個小兵開始建設(shè)起來的。
我覺得這個階段，你就是去當(dāng)一個救火隊員，你要幫助下面幾個組的領(lǐng)導(dǎo)，去搞定他們的工作。
無為而治
這個階段基本上就是到了研發(fā)總裁或者是 CTO 這個職位。
你已經(jīng)不再關(guān)注自己的技術(shù)是不是公司里***的，你的技術(shù)能力和你的管理能力等等已經(jīng)融合在一起。
你會去關(guān)注一些更大的層面，公司未來的技術(shù)是什么?整個互聯(lián)網(wǎng)未來的技術(shù)是什么?我們要在新方向去做哪些投入?你可能會和CEO去溝通這些問題。
在這個階段，你需要為整個部門或者為整個公司的技術(shù)定出方向或規(guī)則，然后讓這些優(yōu)秀的技術(shù)人員，在這個規(guī)則和方向里面，去發(fā)揮自己的聰明才智。
實際上，如果未來你成為一個公司的領(lǐng)軍人物，我覺得很多時候，我們需要思考的問題，不是我們做的太少了，而是我們管得太多了?
到現(xiàn)在這個時代，我覺得每一個人的聰明才智都是可以發(fā)揮出來。我們不一定非要把所有的事情都規(guī)劃好，然后去讓他們做一個執(zhí)行的人。
如果你成長到這樣一個階段，我覺得就要注意去發(fā)揮更多聰明人的力量，并不是僅僅靠你自己的力量，因為你不是最聰明的，你可能只是對全局的把握、對整個的走向會更了解一些而已。
CTO 如何組建技術(shù)團(tuán)隊?
組建團(tuán)隊，實際上要有兩種方式：一種方式就是從頭開始做，另一種方式就是空降。
從頭開始做
從***個人開始招，我覺得這實際上對于我們個人能力和團(tuán)隊的穩(wěn)定性是一個非常大的考驗。這樣的團(tuán)隊，如果把它建立起來以后，實際上是非常穩(wěn)定的。每個人都是你的兄弟，是從戰(zhàn)火里廝殺出來的伙伴。
針對這種情況：到了團(tuán)隊里面，你會覺得整個團(tuán)隊的氣氛非常腐爛，或者每個人都說，你為什么要來這個公司?然后說誰誰都走了，你怎么還不走?彌漫著這樣的公司氛圍，你就會有這樣的想法，公司為什么不給我漲工資?
如果你到了一個好的團(tuán)隊，你會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的管理者雖然走了，但是大家還是非常堅定，希望在這個公司做一些事情。
我建議的處理方式就是：對公司充滿抱怨的人，就迅速讓他離職，然后把公司現(xiàn)有的技術(shù)資產(chǎn)保護(hù)好，讓原先的那些有價值的技術(shù)能夠繼續(xù)發(fā)揮作用。
面對消極的員工，如果他覺得公司不好，或者說他去意已決，讓這樣的人盡早離開。把這樣的人清理走了以后，迅速重建團(tuán)隊，這樣團(tuán)隊就會鮮活起來。
空降
空降會面臨兩種情況，一種是團(tuán)隊已經(jīng)很差了，就是一個爛攤子，需要你來解決問題。還有一種，就是這個團(tuán)隊很優(yōu)秀，你的前任由于其他種種的原因離開了這個公司，所以需要一個帶頭人，來把整個團(tuán)隊帶起來。
針對這種情況：你會發(fā)現(xiàn)這個團(tuán)隊本身精神面貌很好，但是因為你的前任走了，組員會有一點失落，或者說覺得公司不受重視等等這樣一種情況。
這時候，團(tuán)隊一般會保留很好的機(jī)制，對于團(tuán)隊的技術(shù)語言、技術(shù)的選型，包括團(tuán)隊的組織，都會是一個比較完整的情況。
這種情況下，最不應(yīng)該做的事情就是新官上任三把火，把團(tuán)隊的機(jī)制按照你自己的思路重新打造，包括去用你自己熟悉的技術(shù)戰(zhàn)略去改造整個公司的產(chǎn)品，我覺得這都是非常忌諱的事情。
因為作為一個技術(shù)管理者，大家都喜歡用自己特別熟悉的技術(shù)，我覺得這是每個人的人之常情。但是做到一個優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該把胸懷放更開一點。
如果這個團(tuán)隊很優(yōu)秀，他們用的技術(shù)戰(zhàn)略你不熟悉，那你可以學(xué)，你不一定要去強(qiáng)制別人改變。
實際上在遇到這樣的團(tuán)隊的話：你只要保留他原來的機(jī)制，再逐漸根據(jù)公司的發(fā)展去調(diào)整。對于原有的技術(shù)戰(zhàn)略也是一樣的，缺少哪些，你就補(bǔ)哪些，而不是去斷掉他的根本。
從技術(shù)的角度分析團(tuán)隊建設(shè)
對于一個公司，尤其是對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說，我覺得用好當(dāng)下的這些技術(shù)，就是***的選擇。
作為程序員，我們有時候會忍不住去追求一些新的技術(shù)。因為你會覺得一些新的技術(shù)出來以后，如果不懂，跟別人交流你都會覺得低人一等，然后就會特別恐慌。
實際上，很多時候我們?nèi)プ分鸶鞣N各樣的新的東西，是為了消除我們自己的焦慮感。
但是在一個公司里面，尤其是一個創(chuàng)業(yè)公司，你最終要實現(xiàn)的就是公司的盈利，公司就是要賺錢，要用戶，所以用什么樣的技術(shù)能解決當(dāng)下的問題，我們就用什么樣的技術(shù)。
對于創(chuàng)業(yè)公司來說，用好當(dāng)下的技術(shù)，我覺得是一個***的選擇。當(dāng)然成長過程中，你需要做一些新的規(guī)劃。你要去尋找新的方向，就不局限于一個原則。
技術(shù)最重要的是支撐現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展。技術(shù)一定要驅(qū)動業(yè)務(wù)，最終用業(yè)務(wù)來賺錢，或者是找到足夠多的用戶。我覺得這是一個技術(shù)人員要非常明確的一點。
推送系統(tǒng)
每一個手機(jī)廠商都會有推送系統(tǒng)。比如說我們可以按照用戶畫像，給用戶去做推送，可以推送實時的消息，手機(jī)在線的時候，用戶接收到這個消息。
如果沒有接收到，這個消息就損失掉了。還可以推送離線消息，只要手機(jī)上線，就能收到消息，但是，這個消息可能只會在消息端保持一天或者兩天等等。推送的精準(zhǔn)度可以達(dá)到 99.99% 以上。
規(guī)劃產(chǎn)品
一定要有長遠(yuǎn)的打算，現(xiàn)在，在一個迭代里面，多長算長呢?
不管是創(chuàng)業(yè)公司，還是成長中的創(chuàng)業(yè)公司，我覺得一年到兩年的時間，就可以了。因為你會發(fā)現(xiàn)，你規(guī)劃產(chǎn)品，可能還沒做完，你的公司就已經(jīng)死掉了，這是非常有可能的。
所以，這個產(chǎn)品一定要有規(guī)劃，然后在迭代的過程中不斷去修正它。實際上，我們基本上很難規(guī)劃出三年以外的產(chǎn)品，因為這個世界變化實在是太快了。
比如三年以后，VR 會發(fā)展成一個什么樣的樣子，會不會取代手機(jī)等等?我覺得這是不可預(yù)知的一個事情。
好的成熟的技術(shù)，要盡快引入。追求新的技術(shù)和求穩(wěn)之間要有一個平衡。同類型的技術(shù)，在不同的應(yīng)用場景下的使用。
要重構(gòu)代碼，而不是重寫代碼。程序員最喜歡重寫代碼了，因為重構(gòu)總是會耗費我們更多的精力，但是哪一個更值得?
我覺得大部分的時候，我們?nèi)ブ貥?gòu)代碼，更有利于我們自己產(chǎn)品的迭代。因為一旦重寫完了以后，會發(fā)生什么樣的事情?
這一點我們是不太知道的。而且對于程序員而言，他就像一個詩人，或者像是一個作家，文章永遠(yuǎn)是自己的好，代碼永遠(yuǎn)是自己寫的好。然后在沒有代碼的時候，總是會覺得別人的代碼比較爛。
而且我們自己本身也在進(jìn)步，在進(jìn)步的過程中，我們自己的代碼質(zhì)量也會提高。
有一次我在部門里面，有一個程序員跑過來說這個代碼寫的太爛了，他必須要重寫，你不讓他重寫，他會給你拼了。我說這代碼誰寫的，然后往上翻一看，是他自己半年前寫的一個代碼，***，他說那要不我們重構(gòu)一下吧。
所以，這個是需要程序員自己去考慮的一件事情。實際上在重寫完之后，需要大量的測試，如果你的接口有變化，需要大量的測試才能滿足系統(tǒng)的穩(wěn)定性。
要把變化集中在某一個領(lǐng)域，而不是散落在系統(tǒng)的各個地方，這是架構(gòu)師的一個原則。
CTO 管理工作中的三個原則
***再跟大家分享三個原則，這是我自己工作中常常會遇到的三個原則：閉環(huán)原則、誰難受，誰推進(jìn)原則、Think Bigger原則。
閉環(huán)原則
作為一個管理者，這是非常重要的。你應(yīng)該起到上傳下達(dá)的作用，你要讓上面的人知道你要去做什么，然后也要讓你的下級知道你正在做什么。如果是做一個普通的程序員，或者是個執(zhí)行者，我覺得這一點也非常重要。
這個說起來是一件很容易的事情，但是在過程中，你發(fā)現(xiàn)能做到這一點的人，非常的少，你可能要不斷的訓(xùn)練他，他才會做到這一點。
比如說你開一個周會，開完周會以后，你發(fā)現(xiàn)有四件事情要做，本來你寫了一封郵件，***件事情誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，第二件事情誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，第三件事情誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，第四件事情誰負(fù)責(zé)，然后你抄給所有的參會人員。
但是到下次開會的時候，你發(fā)現(xiàn)這四件事情中有三件事沒有人給你反饋，有可能是做了，有可能是完全沒做。我覺得程序員有時候都不太喜歡反饋，要做一個事情他默默的就給你做了，然后也不告訴你做沒做，永遠(yuǎn)是這樣。
但是反饋這件事，其實是非常重要的，如果有這樣的一個反饋的話，你會完全的形成閉環(huán)，你會知道自己的進(jìn)度。
尤其是當(dāng)這個閉環(huán)還要往外延伸一下的時候，還可以延伸到產(chǎn)品上面。你做了一個產(chǎn)品，你把這個產(chǎn)品扔到市場上去，誰來給你反饋，這個市場的反映是什么?我覺得這也是需要大家考慮的一個問題。
實際上，一個好的產(chǎn)品，扔出去之后應(yīng)該有自己的數(shù)據(jù)感知能力，用戶喜歡哪些功能，用戶不喜歡哪些功能，日活躍量是多少，然后對你的用戶很多行為的統(tǒng)計等等。
這是需要產(chǎn)品數(shù)據(jù)經(jīng)理，能夠拿到這些用戶的反饋，然后根據(jù)自己的感覺去判斷，哪個功能應(yīng)該加強(qiáng)，哪個功能應(yīng)該減弱，這是產(chǎn)品的閉環(huán)。
如果你希望你的產(chǎn)品扔到社會上去，或者扔到市場上去，它就會自己成長，這是很難做到的。除非是那種百年難遇的產(chǎn)品，比如說微信。
誰難受，誰推進(jìn)原則
在組織里面，經(jīng)常會有一些跨部門的合作。這些跨部門的合作，往往是因為公司的一個空白的區(qū)域，大家好像都覺得是對方的事情。
但事實上，應(yīng)該有一個組織者，就是有一個牽頭的人，但是我們不能只是去等牽頭的人去推動進(jìn)度，因為他推動起來可能也會比較麻煩。
就舉一個最簡單的例子：比如說，我們的發(fā)布會。在發(fā)布會之前，我們一般是需要把所有的產(chǎn)品，包括產(chǎn)品的銷售模式、產(chǎn)品特性，還有一系列資料全部都做好。
在上線的過程中，你會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的特性設(shè)計頁面總是沒給出來，那作為技術(shù)人員你應(yīng)該不斷地促使設(shè)計者盡快地把這個設(shè)計提交給我。如果你16號要發(fā)布產(chǎn)品了，那在15號，把這些設(shè)計稿給你，誰最難受?
設(shè)計同事已經(jīng)完成任務(wù)了，那肯定是這些前端程序員特別難受，因為他只有一天的時間要把這個頁面上線，所以他們就要不斷地催促。
所以這個原則就是：如果你覺得這件事情不做的話，你會特別難受，那你就應(yīng)該去主動推進(jìn)它。這樣的話對整個團(tuán)隊合作，或者說對于把整個事情做成，是非常有價值的。但是你主動推進(jìn)的過程中，這個流程慢慢地可能就會變得合理。
Think Bigger 原則
這是我想的一個詞，大概的意思就是從大處著眼、小處著手。就是有時候我們做一個事情，眼光會特別淺的時候，就會看不到一個事情未來的發(fā)展。
無論是你寫需求也好，編程也好，或者在一個公司創(chuàng)業(yè)也好，我覺得再往大里說，就是一個公司的創(chuàng)見，就是創(chuàng)業(yè)的見解。你有一個偉大的想法，能夠鼓舞著你自己和你團(tuán)隊的人，去往前走。
這是非常重要的，如果這個想法有缺失的話，就會造成我只是來這兒掙一份工資，你并不會和你的團(tuán)隊共同成長。然后你的團(tuán)隊有任何的風(fēng)吹草動，你可能就會離開，會找一份更高工資的工作。
所以，我希望每個人都能夠在自己的崗位上往大方面去想一想，在這個崗位，如果你的部門能拓展到五十人，你會去做什么事情。
如果你的用戶擴(kuò)展到了五千萬，你能做什么樣的事情，我覺得這是需要大家在埋頭趕路的過程中，思考的一些問題。
池建強(qiáng)
極客邦科技總裁
70 后程序員，技術(shù)作者，曾經(jīng)在洪恩軟件、用友集團(tuán)和錘子科技工作過，目前任極客邦科技總裁，主管研發(fā)和產(chǎn)品。熱愛編程，喜歡寫作，相信互聯(lián)網(wǎng)改變生活。2012 年創(chuàng)立微信公眾平臺“MacTalk”，講述技術(shù)與人文的故事，著有《MacTalk?人生元編程》、《MacTalk?跨越邊界》，在程序員中得到廣泛傳播。
以上內(nèi)容節(jié)選自 CTO 訓(xùn)練營出版圖書《CTO說》，根據(jù) 30 多位CTO訓(xùn)練營導(dǎo)師的課堂分享內(nèi)容整理、改編，包括樂視網(wǎng) CTO 楊永強(qiáng)、360 副總裁譚曉生、跟誰學(xué) CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強(qiáng)等，
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CTO 訓(xùn)練營為 推出的面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習(xí)及社交平臺，16 年推出以來受到了行業(yè)里的中堅技術(shù)力量的歡迎，邀請了行業(yè)里資深的技術(shù)高管、技術(shù)類型的投資人以及技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，打造技術(shù)管理者的 MBA，幫助中國***潛力的技術(shù)管理者成長為未來技術(shù)領(lǐng)域的***。CTO 訓(xùn)練營第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?
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